Уважаемые пользователи, старая система ( презентации, записи и вебинары) доступна по ссылке old.webinar.ua Данная версия работает в режиме открытого тестирования.

Автор - Евгений Храбров. Власть советов

16.03.2010

Власть советов  или  как в государственных корпорациях решается
проблема некомпетентности менеджмента.

Государственная структура, как правило, имеет трехуровневую систему управления: первое лицо – президент и до пяти его заместителей. В «Укрмонтажспецбуде» четыре вице-президента. Следующая ступень – профильные департаменты и управления.Проблемы, существующие в нашей корпорации, характерны для большинства госпредприятий и госструктур. Основная – неком-петентность менеджмента всех уровней. Зачастую чиновники менее компетентны, чем менеджеры частных компаний. О серьезности положения свидетельствует такой пример. Замы считают, что аналитический отчет для Кабинета министров об эффективности принимаемых в корпорации управленческих решений может под-готовить машинистка.В «Укрмонтажспецбуде» проблема некомпетентности решается стихийно. Наш президент создает дублирующее звено – институт советников. Кроме того, есть советники главы его секретариата. Вполне закономерно, что это провоцирует противоречия между легитимным топ-менеджментом и альтернативной управляющей структурой. Думаю, руководитель корпорации сам точно не знает, сколько у него советников. Вначале я насчитал 10, а потом и со счета сбился. Советники есть штатные и внештатные. Пер-вых проводят через штатное расписание, выдают удостоверения Кабмина и обеспечивают визовой поддержкой. Зарплата этим людям ни к чему, все они достаточно состоятельные. Штатные советники составляют конкуренцию вице-президентам и дирек-торам департаментов, руководителям управлений. Внештатные тоже на порядок компетентнее, чем руководители второго звена. Но уволить вице-президентов глава корпорации не может, так как их назначают постановлением правительства. Таким образом, столкнувшись с некомпетентностью навязанного Кабмином менеджмента, руководитель госкомпании вынужден выстраивать альтернативную систему управления. Она позволяет топу хоть как-то выполнять свои функции, но имеет массу недостатков. Первый – коррупционные риски. Как правило, и штатные, и внештатные советники имеют собственный бизнес, интересы которого деятельно лоббируют.У меня как руководителя департамента правового сопровождения была одна проблема. Если уровень моей компетенции выше, чем уровень предъявляемых ко мне требований, если я за одну зарплату вынужден заниматься и логистикой, и маркетингом, и финансовой диагностикой, и управлением персонала, то зачем мне эта корпорация? Потому я и принял решение уйти.Это проблема топ-менеджеров всех госпредприятий. Но решить ее можно. Для начала инициировать изменения в устав (а многие наши госкорпорации работают по документам, принятым в прошлом веке), предусматривающие право самостоятельно назначатьруководителей второго звена. А до этого утвердить стратегию развития предприятия, которая обеспечит относительную независимость принимаемых управленческих решений. В госкомпании, как и в частных структурах,  обязательно наличие  должностных инструкций и положений о подразделениях. После их утверждения можно проводить аттестацию, чтобы отсеивать некомпетентных менеджеров и персонал центрального аппарата. Хорошо зарекомендовала себя практика конкурсного набора сотрудников (конечно, когда структуре есть что им предложить).Подобный  алгоритм  действий позволит первому лицу госкомпании реально управлять ее деятельностью, а не создавать параллельное руководствоВыходом из сложной кадровой ситуации могло бы стать привлечение грамотных менеджеров из частного сектора. Соответствующий механизм предусмотрен постановлением Кабмина о конкурсах на замещение вакантных должностей на госпредприятиях. Госкомпания может привлечь управленцев возможностью быстрого профессионального и карьерного роста, рангом и льготами госслужащего, в конце концов, достойной пенсией. Госпредприятия также могут предлагать ценным сотрудникам неплохой соцпакет (медицинская страховка, оплата второго образования и участия в обучающих программах). В частности, профессиональному росту способствуют доступ к информации о работе всей отрасли, возможности горизонтального и вертикального передвижения внутри структуры. Очень перспективно привлечение способных выпускников вузов. Они хорошо знают языки, в отличие от старых кадров профессионально работают с современными информационными технологиями. Кроме того, быстро обучаются, часто не имеют чрезмерных материальных амбиций, готовы много и продуктивно работать.